• Prof. Dra. Fátima Sobral Fernandes

Avaliação De Desempenho Organizacional: questões que podem te ajudar a alcançar mais rápido seus obj


Atuar como coach em organizações para apoiar o sistema liderança na otimização do modelo de gestão, as equipes na melhoria de processos de trabalho e os gestores em seu desenvolvimento gerencial requer uma visão ampla sobre o que é uma organização, como funciona e a quem serve.

Para isto um dos primeiros passos do processo de coaching é o reconhecimento do estado em que se encontra a organização, a equipe de trabalho e o gestor ou colaborador que ocupa o lugar de coachee.

Um segundo passo é estabelecer o estado desejado no horizonte de tempo almejado e definir indicadores de avaliação de mudança de estado para que o progresso do processo de coaching possa ser monitorado.

A avaliação de desempenho organizacional e os indicadores associados a ela são uma preciosa ferramenta para definir que indicadores usar para avaliação do progresso do processo de coaching.

Neste artigo, está sintetizado o que de mais relevante pude reunir por meio de leituras e vivencias organizacionais em vários setores econômicos em empresas de tamanhos diversos e exercendo variadas funções em diferentes níveis organizacionais sobre avaliação de desempenho organizacional.

As principais premissas adotadas para refletir sobre desempenho organizacional são as seguintes:

a) O homem (colaborador) é um ser social que satisfaz essa necessidade de sociabilidade por meio de relacionamentos, nos quais adota postura adaptativa e de transformação por meio do desenvolvimento de uma estrutura de regras que impactam sua ação e caracterizam sua cultura.

b) A empresa é uma expressão da sociabilidade humana, com a dinâmica que os seus colaboradores lhe imprimem, gerida por um grupo de pessoas (gestores), especialistas em áreas distintas, com objetivo de gerarem resultado a fim de contribuírem para o cumprimento da missão organizacional e para a realização da visão de futuro o mais antecipadamente possível, de acordo com suas crenças e valores, sobretudo se não houver clara definição das crenças e valores da empresa e compatibilidade entre as crenças individuais e coletivas.

Observa-se que vida é pulsante e não estável. Vida é movimento. Portanto, não é possível esperar estabilidade permanente na vida pessoal, profissional ou organizacional e, por isso, é fundamental haver constante processo de avaliação sobre o estado em que se encontram colaboradores, gestores e organizações para que sejam realizados os ajustes necessários o mais rapidamente e ao menor custo possível para recobrar a harmonia temporária necessária para a fruição da produção com a melhor qualidade e produtividade.

Algumas das questões centrais sobre como promover o maior tempo possível essa harmonia desejada são as seguintes?

a) Como conseguir harmonia de interesses na gestão das áreas, com efetividade (eficácia e eficiência) no cumprimento das missões individuais, e levar a empresa ao cumprimento de sua missão e à realização de sua visão de futuro?

b) Quais determinações (normas e procedimentos) possibilitam o melhor aproveitamento das potencialidades de colaboradores, gestores e parceiros e propiciam a obtenção do melhor nível de harmonia entre eles e ainda provocam adequada mudança organizacional?

c) Quais princípios, crenças e valores devem caracterizar a cultura da organização para produzir as melhores condições de relacionamento entre as pessoas, efetivar os melhores resultados das atividades e favorecer a plena realização da missão e da visão de futuro da empresa e das pessoas na interação com o ambiente externo em permanente transformação?

O processo de coaching, definido como a arte de fazer perguntas que levem o coachee a chegar onde deseja, pode ajudar significativamente os gestores e colaboradores individualmente ou em equipe a responder a essas questões.

A seguir, está apresentado um quadro com algumas das questões mais relevantes, formuladas a partir do Modelo de 7 S da Mc Kinsey e de inúmeras outras leituras, algumas delas relacionadas ao final do artigo, e baseadas em vivencias, como já mencionado, que podem ajudar a realizar a avaliação do desempenho organizacional.

Estratégia (caminho para chegar a um determinado objetivo)

Como está a clareza sobre a dinâmica do ambiente em que atua? É estável, em transformação ou turbulento? Que ações a empresa planeja adotar para se adaptar às mudanças do ambiente externo e interno? Como está a clareza sobre a missão (razão de existir) a cumprir e a visão de futuro? Como está clareza sobre os objetivos a alcançar para nortear a escolha das estratégias a adotar não apenas para a empresa como um todo, mas também para cada linha de produto? Como está a definição de produtos por linha, política de preços, política de distribuição e política de comunicação? Como está a definição de política de relacionamento com agentes de governo, fornecedores, concorrentes, distribuidores, colaboradores, parceiros e demais stakeholders? Como está definição de nichos ou segmentos de mercado onde quer atuar, do público alvo e de seu perfil? Como está a política de responsabilidade social? Estrutura (forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organização são divididas, organizadas e coordenadas)

Os aspectos físicos (ex.: instalações, tecnologia adotada), recursos humanos, financeiros, jurídicos, administrativos, entre outros são suficientes para empreender as ações planejadas em todos os níveis? Está clara a distribuição de autoridade, atribuições e responsabilidades e de recursos que possam dar conta de funções especializadas no processo de produção e de sua gestão? Está clara a distribuição de responsabilidades entre os diversos agentes de coordenação das atividades definidas para percorrer a estratégia adotada em função do tamanho e da diversidade da organização? Está claro o processo decisório? A estrutura definida e seus agentes coordenadores são de amplo conhecimento na empresa para que sejam respeitadas as relações de poder e para que haja as adequadas comunicação e articulação entre as partes da estrutura, em um processo cooperativo? Sistemas (Normas e Procedimentos ou processos de trabalho formais e informais que apoiam a estratégia e a estrutura)

Como está a formalização dos processos de trabalho? Há normas e procedimentos claros e de amplo conhecimento? Como está a avaliação do cumprimento, pelos colaboradores, das normas e procedimentos? Como está o acompanhamento dos indicadores de desempenho que permitam avaliar se os objetivos almejados foram alcançados globalmente? Como está o acompanhamento dos indicadores de desempenho específicos para cada processo de trabalho de modo e sua conexão com o acompanhamento do desempenho operacional, individual e coletivo, e do desempenho estratégico da organização? Como está a automação de cada um? Estilo/Cultura (maneira como organização é gerida)

Estão claros o modelo de gestão adotado e o estilo de liderança desejado na organização? Pessoas

Como está sistema formal de avaliação de desempenho dos colaboradores? Individual, coletivo ou misto? O sistema de avaliação de desempenho individual e coletivo dos colaboradores está articulado com o cumprimento dos procedimentos formais e o alcance de objetivos específicos e gerais da organização? Como está articulação entre o sistema de avaliação de desempenho e o programa de treinamento e desenvolvimento das pessoas? Como está plano de cargos e salários estabelecido que apresente perspectiva de crescimento profissional para cada colaborador? Como está definição de metas funcionais individuais e coletivas? Como está o processo de negociação interno? Como está a comunicação interna? Habilidades (saber fazer)

O que a organização faz de melhor? Como está visão sistêmica? Como está paixão pelo que é produzido? Como estão habilidades técnicas e tecnológicas para produzir? Como está capacidade de criar, inovar e transformar o que deve ser feito? Como está visão estratégica? Como estão mecanismos de incentivo ao trabalho em equipe? Como estão mecanismos para desenvolver e reter talentos? Valores compartilhados (Ideias fundamentais em que a organização foi construída e que servem como critérios de decisão)

Quais são os valores da organização? Em que grau eles são compartilhados pelos colaboradores e parceiros? Eles também são usados no processo seletivo dos colaboradores e nos programas de treinamento? Quais são os principais critérios de decisão quando houver impasses no processo decisório?

Algumas Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria Geral da Administração. 7. ed. rev. e atual. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

CROZATTI, Jaime. Modelo de gestão e cultura organizacional: conceitos e interações.Cad. estud.[online]. 1998, n.18 [cited 2017-05-08], pp.01-20. Available from: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-92511998000200004&lng=en&nrm=iso>. ISSN 1413-9251.http://dx.doi.org/10.1590/S1413-92511998000200004

DEAL, Terrence E.; KENNEDY, Allen A. Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. Readin: Addison-Wesley, 1982.

FLEURY, Maria T. Leme. Estórias, mitos, heróis - cultura organizacional e relações de trabalho. RAE - Revista de administração de empresas. Rio de Janeiro, v.27, n. 4, out./dez. 1987.

_____________. O desvendar a cultura de uma organização - uma discussão metodológica. In: FLEURY, M.T.L.; FISCHER, R.M. (coord.). Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.

FREITAS, Maria E. Cultura organizacional: formação, tipologias e impacto. São Paulo: Makron. 1991.

GUERREIRO, Reinaldo. A meta da empresa: seu alcance sem mistérios. São Paulo: Atlas, 1996.

HAN, Dongwook; HAN, Ingoo. Prioritization and selection of intellectual capital measurement indicators using analytic hierarchy process for the mobile telecommunications industry. Expert Systems with Applications, v.26, n.4, p.519-527, May 2004.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

LACOMBE, Beatriz M. B.; ALBUQUERQUE, Lindolfo G.. Avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas: um estudo com as maiores empresas instaladas no Brasil. Revista de Administração da Universidade de São Paulo (RAUSP), São Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008.

LAU, Patricia Y.Y. et al. Ethical work climate, employee commitment and proactive customer service performance: Test of the mediating effects of organizational politics. 2016

MARCONI, Marina A.; PRESOTTO, Zelia M. N. Antropologia - uma introdução. 2. ed., São Paulo: Atlas, 1989.

NEMBHARD, David, XIAO MinThe Relation of Knowledge Intensity to Productivity Assessment Preferences and Cultural Differences International Journal of Productivity Management and Assessment Technologies (IJPMAT). 2017

PETTIGREW, Andrew M. A cultura das organizações é Administrável? In: FLEURY, M.T.L.; FISCHER, R.M. (coord.). Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.

SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. 2. ed. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.


5 visualizações

​​​​© 2016 TRANSCENDERTE DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL LTDA.

  • INSTAGRAM_icon-icons.com_65535
  • Grey Facebook Icon
  • Grey YouTube Icon
  • Grey LinkedIn Icon