Autores: Master Coach Senior Fátima Sobral Fernandes, D.Sc. e Master Coach Senior Paulo Cezar S. Ventura, D.Sc.
A partir do final da década de 90, especialmente nos Estados Unidos, o modelo de coaching esportivo começou a ser adotado pelo mundo dos negócios, a partir da experiência de Tim Gallawey.
Quando começou a ser aplicado em algumas organizações, os benefícios foram notáveis e inegáveis no campo do aumento de desempenho humano, o que veio a maximizar os resultados tanto para as pessoas, quanto para as organizações.
Esse desenvolvimento por meio do coaching tem sido ainda mais necessário em função das transformações na dinâmica competitiva como consequência da globalização dos mercados. Diversas abordagens e modelos de coaching com base nos princípios tem sido formatadas para atender às novas necessidades das organizações privadas ou públicas, lucrativas ou não, governamentais e não governamentais em todo o mundo.
Atualmente, observa-se que o coaching tem sido muito útil também para os pequenos empresários e resultados além do esperado têm sido colhidos em um ritmo extraordinário por todos os que se utilizam desta metodologia de desenvolvimento.
Com o crescimento da utilidade da profissão, cresceu também a formação de profissionais para atuar em seus diversos segmentos, acelerando também a necessidade de formalização de um processo de supervisão para complementar a formação conceitual.
A supervisão de coaches, mentores e consultores, recentemente, tem crescido mais do que a supervisão em outras profissões relacionadas a serviços de cuidados pessoais, tais como psicoterapia, psicologia, assistência social e enfermagem, segundo especialistas.
Embora uma minoria de coaches tenha recebido supervisão aqui no Brasil, com o crescimento significativo do número de profissionais dedicando-se a esta nova profissão, com formações profissionais e experiências anteriores muito diversas, nem sempre relacionadas a cuidar de pessoas, cresce também a necessidade de estes profissionais serem supervisionados em seu início de exercício profissional, tal qual ocorre com as profissões anteriormente mencionadas e outras por alguns dos motivos expostos a seguir.
Um fator importante que justifica a necessidade de supervisão em coaching é sua semelhança com outros serviços já mencionados de cuidado de pessoas. A supervisão em coaching baseia-se em muitos modelos de supervisão e abordagens desenvolvidas em outras profissões, como, por exemplo, a psicanálise e a psicologia. No entanto, possui diferenças significativas das supervisões desses outros profissionais em função de suas especificidades, mas a necessidade de haver continuidade da formação no campo da prática profissional é fundamental em função da responsabilidade que se deve ter com a vida humana em seus aspectos físicos, emocionais e mentais.
Há claramente necessidade de supervisão em coaching com uma abordagem própria e relevante para seus desafios, pois a falta desta supervisão específica até aqui tem sido um dos fatores importantes que explica porque muitos dos concluintes dos diversos cursos de formação em coaching disponíveis no mercado brasileiro ou mesmo on line vinculados a instituições estrangeiras têm dificuldade em se autorizar a praticar o coaching por não se sentirem seguros o suficiente para apoiar pessoas e organizações nas transformações por elas desejadas.
Segundo a ICF – International Coach Federation - uma das entidades que visa a manter padrões de qualidade no exercício da profissão, menos de 3% das pessoas que se formaram em um curso de coaching estão na profissão com sucesso. Além disso, o número de coaches atuantes, no mundo, não passa de 40.000, insignificante perto do número de profissionais formados nas centenas de escolas de formação existentes.
E porque esse número de praticantes é tão inferior ao número de coaches formados? Existem várias razões possíveis.
Primeiramente, o formato da formação. Algumas das formações baseiam-se em fornecer um grande número de ferramentas sem que haja tempo suficiente para que o aprendiz possa experimentá-las e compreender adequadamente seu funcionamento e contexto de uso no processo de coaching. Faça isso e aquilo, use tal ferramenta etc., sem considerar as particularidades de aprendizagem de cada um. A supervisão pode ajudar a consolidar esse aprendizado.
Em segundo lugar o coach recém formado tem dificuldade de relacionar as ferramentas aprendidas e os diferentes momentos de desafios dos clientes. A maioria dos coaches recém formados não passam do segundo atendimento pago, ainda segundo a ICF. Essa questão é a que mais pode ser trabalhada na supervisão, onde os casos de cada coach em supervisão podem ser discutidos com o coach supervisor para co-criar caminhos a serem usados no processo de coaching do caso em discussão.
Em terceiro lugar, algumas escolas de formação em coaching apelam, muitas vezes, para publicidade do tipo “trabalhe em casa, faça a sua própria agenda, invista pouco e ganhe muito”, o que nem sempre ocorre na prática. Conseguir clientes e manter sua agenda cheia como planejado requer esforços para além da comunicação de marketing.
E em quarto lugar, mas não menos importante, como já mencionado anteriormente, o exercício da profissão exige do coach grande sabedoria emocional e intelectual para manter-se conectado ao coachee e, ao mesmo tempo, observá-lo com uma certa distância de si mesmo, a fim de colocar o foco nos desejos dele - coachee, sem julgamento ou tentativa de influenciá-lo por seus valores e crenças, escolher as ferramentas adequadas aos seus desafios porque, afinal, o coach tem que incentivar, motivar e instruir seu cliente na realização de seus objetivos usando técnicas de diversos campos do conhecimento, o que requer muito saber específico e capacidade de integrar essas técnicas e ferramentas de forma adequada ao contexto vivido pelo coachee.
Exercer profissão de coach não trata apenas do uso de métodos e técnicas, organizadas como receita de bolo, para realizar diagnósticos e alcançar objetivos que transformem pragmaticamente a realidade do coachee. Trata, principalmente, de apoiar a integração entre pensar (razão) e sentir (emoção), para que o agir do coachee seja o mais coerente e consequente possível, na visão dele, respeitando seu ritmo de aprendizado para ampliar suas competências, no que se refere aos conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer e se autorizar a fazer), ressignificar valores, crenças e desejos, quando for o caso, e responder adequadamente ao ambiente em que está inserido profissionalmente.
Isso requer responsabilidade (capacidade de dar respostas) do coach e pressupõe que ele detenha competência compatível relacionada à solução das questões que desafiam o coachee a encontrar o melhor e mais rápido caminho para alcançar seus objetivos, sobretudo os desafios comportamentais, já que a tarefa principal de um coach é formular as melhores perguntas possíveis ao coachee para que ele realize suas descobertas e transformações.
Além disso, outra diferença a ser pontuada da profissão de coach em relação a outras profissões de cuidadores é que o enfermeiro ou o assistente social, por exemplo, têm clareza da unicidade de seus clientes. Entretanto, os coaches que estão realizando coaching executivo, coaching de liderança, coaching de desenvolvimento de equipes de alto desempenho, entre outros, pago por organizações, sempre têm que servir a vários clientes simultaneamente, o que o leva a enfrentar um desafio adicional em seu exercício profissional.
Esses coaches de gerentes e líderes em organizações têm o desafio de servir seus coachees individualmente, a organização em que o coaching ocorre e a relação entre os dois. É muito comum ao coach ficar mais focado em seus coachees do que na organização, ainda que esta organização patrocine a relação de coaching e tenha expectativas em relação a seus resultados.
Segundo Hawkins e Shohet, este movimento de supervisão de coaching deve ter sido acelerado por volta de 2003 no Reino Unido. Entretanto, desde então, muito tem sido feito para desenvolver este campo de rápido crescimento na Europa e nos Estados Unidos.
Quando um coach chega à supervisão, o supervisor precisa ter em mente o coach, seu estágio de desenvolvimento, seus clientes individuais e de coaching group, as organizações que investem no coaching de seus coachees e a conexão sistêmica entre todas essas diferentes “entidades”. Isso requer uma forma sofisticada, sistêmica e sensível de supervisão para lidar com os diversos desafios e responsabilidades que envolvem o manejo de situações relacionadas à subjetividade humana.
Com frequência maior do que a desejável, observa-se que coaches são frequentemente menos capacitados e habilitados para:
identificar questões de saúde mental que afetam as fronteiras do coaching; identificar o efeito do processo de coaching pessoal sobre o exercício profissional e vice-versa; identificar as etapas e características fundamentais para empreender as transformações desejadas pelos coachees e suas empresas nos diversos setores, entre outros desafios, sobretudo com a “urgência” que as empresas sempre imprimem nesses processos.
Assim, é esperado que o supervisor de coaching detenha conhecimento teórico e experiência prática sobre o ofício de coach, sobre o processo de constituição subjetiva de um ser humano e de seu desenvolvimento psíquico, bem como manejo de emoções, sensações e sentimentos que surgem durante um processo de transformação de comportamentos, quer pessoais ou profissionais, além de uma compreensão ampla de negócios, sistemas e dinâmicas organizacionais, bem como do domínio de tecnologias capazes de dar suporte a tudo isto. Isso requer habilidades específicas de supervisão, além das habilidades em coaching propriamente ditas.
Em síntese, o trabalho de supervisão em coaching pode ser traduzido como envolvendo a capacidade do supervisor de cocriar, desenvolver e sustentar relacionamentos com seus coaches supervisionados, ajudando-os a se tornarem mais seguros pelo fornecimento do elo chave que é relacionar o que aprendem em teoria, com o que aprendem e fazem na prática e, portanto, no seu melhor, serve e beneficia o profissional supervisionado, seus clientes, as organizações em que trabalham (e trabalham para) e o desenvolvimento da profissão.
No mundo atual, nenhum profissional de ajuda pode se dar ao luxo de exercer a profissão sem supervisão, sobretudo no início de seu exercício profissional.
Há diferentes tipos de supervisão em função do contexto (por exemplo, supervisão em coaching interno ou externo), da finalidade (por exemplo, para o benefício primário do coachee ou do cliente organizacional), da formação e experiência profissional do supervisor (por exemplo: campo psi, negócios ou ambos e experiência em coaching) e sua orientação teórica (por exemplo, centrada na solução, no processo e em resultados, na metodologia etc.).
Essa impressão de diversidade, tão comum em uma profissão emergente, é reconhecida como uma oportunidade para captar a riqueza da teoria e da abordagem de supervisão e fornecer uma visão geral complexa e multidisciplinar dos temas atuais na supervisão em coaching e em mentoring.
Explorar formas alternativas de entregar e usufruir dos benefícios da supervisão tem mobilizado nossa curiosidade teórico – prática e temos nos dedicado a pesquisar e a praticá-la mutuamente.
Ao abordar a complexa questão da avaliação da eficácia e da qualidade da supervisão em coaching, pode-se afirmar, por experiência conjunta, que as diferentes origens teóricas internacionais, com diferentes experiências contextuais, confirmam a utilidade para os coaches e, sobretudo, a necessidade para a segurança dos coachees de que ela exista e seja praticada por coaches experientes, tanto na teoria, quanto na prática de supervisão.
ALGUMAS REFERÊNCIAS:
BION, W. R. (1990). Brazilian lectures: 1973 São Paulo ; 1974 Rio de Janeiro - São Paulo. London: Karnac Books
DE HAAN, E. (2012). Supervision in action: A relational approach to coaching and consulting supervision. Maidenhead: Open University Press.
DINIZ, D. A banalização do coaching http://exame.abril.com.br/negocios/a-banalizacao-do-coaching/ <<disponível em 21 de maio de 2017
HAWKINS, P., & SHOHET, R. (1998). Supervision in the helping professions. Maidenhead: Open University Press.
RICCI, R. A profissão de coach: verdades e mentiras. http://www.creativeinstitute.com.br/index.php/2016/04/13/a-profissao-coach-verdades-e-mentiras/ <disponível em 21 de maio de 2017>
WILDFLOWER, L., & BRENNAN, D. (2011). The handbook of knowledge-based coaching: From theory to practice. San Francisco, CA: Jossey-Bass.